Análisis de caso de la teoría de restricciones TOC en la gestión de proyectos

Godrat introdujo la teoría de restricciones TOC en la gestión de proyectos de la cadena crítica y derivó el método de gestión de proyectos de la cadena crítica. La cadena crítica es el camino más largo y es el cuello de botella del proyecto. Cuanto más se utilice la cadena crítica, más largo será el ciclo de finalización del proyecto. Los ahorros de tiempo en la cadena crítica son ahorros de tiempo del proyecto, y los ahorros de tiempo en las cadenas no críticas no afectan el cronograma del proyecto. Es probable que todo proyecto se vea interrumpido, es decir, el efecto Murphy afecta el buen progreso del proyecto. Godrat introdujo tres márgenes de tiempo para hacer frente al efecto Murphy y garantizar que el proyecto se pueda completar a tiempo.

El primero es el buffer del proyecto, ubicado al final de la cadena crítica para manejar las perturbaciones en todo el proyecto. Cuando ocurre una perturbación, el buffer del proyecto se puede utilizar durante este tiempo (Figura 6-113).

El segundo tipo es el búfer de conexión, que se coloca donde cada ruta de bifurcación está conectada a la cadena crítica para evitar que la perturbación de cada ruta de bifurcación se transmita a la cadena crítica y, por lo tanto, consuma el tiempo de la cadena crítica (Figura 6-114).

El tercero es el almacenamiento en búfer de recursos. A veces, un recurso es el cuello de botella que restringe todo el proyecto, por lo que es necesario agregar un búfer de conexión antes de este recurso para garantizar el máximo rendimiento de este recurso y evitar que muera de hambre (Figura 6-115).

Agregue un búfer de proyecto al final de la cadena crítica del proyecto para lidiar con las perturbaciones en la cadena crítica; agregue un búfer de conexión entre la rama y la cadena crítica para evitar que las perturbaciones en la rama afecten la cadena crítica; Antes de limitar el recurso X Agregue un búfer de conexión para garantizar que los recursos restringidos no mueran de hambre y evitar que los recursos restringidos se vean afectados y afecten el progreso de la cadena crítica (Figura 6-116).

¿Qué problema intenta resolver el llavero de Godrat?

El vínculo clave es resolver los siguientes tres problemas en el proyecto:

1) El costo excede el presupuesto

2) El tiempo excede el tiempo; límite;

3) Sacrificar la escala o el contenido de diseño del proyecto.

Si el proyecto fracasa, la explicación oficial es que es culpa de otra persona, como el clima, los proveedores, el medio ambiente, etc. (factores del entorno empresarial). La incertidumbre es una característica típica de todos los proyectos. Factores inciertos han causado varios problemas en el proyecto, requiriendo un aumento en el margen de tiempo (Figura 6-117).

La abscisa representa el tiempo necesario para su finalización y la ordenada representa la descripción general de la finalización. Una línea vertical del 50% indica que es posible completarla, pero hay desafíos, mientras que una línea vertical del 80% indica que el objetivo general de completar la tarea es alto y el tiempo seguro se encuentra en algún punto intermedio. Las personas prácticas permitirán un tiempo de seguridad al estimar y establecerán el tiempo de finalización en 80%. Porque Murphy existe. Las personas sin experiencia elegirán el valor medio. La mayoría de las organizaciones, en particular, no son recompensadas por la finalización anticipada, pero este retraso debe explicarse en un nivel diferente. En otras palabras, para un 80% y un 90% de posibilidades de éxito, el tiempo de seguridad aumenta casi un 200%.

Pero cada paso del proyecto añade tiempo de reserva para hacer frente al efecto Murphy. ¿Por qué ocurren los tres problemas anteriores? Porque el tiempo de amortiguación no influye en la lucha contra el efecto Murphy.

Godrat enumeró tres razones para aumentar el tiempo de almacenamiento en búfer y tres razones para perder el tiempo en búfer en "Three In and Three Out".

Tres razones para el aumento en el tiempo de seguridad incluyen:

1) El tiempo estimado se basa en experiencias pasadas dolorosas, que es el punto final de la curva de distribución.

2) Cuanta más gestión se involucre, mayor será el tiempo de finalización esperado porque cada capa reforzará su propio factor de seguridad.

3) Anticipando que la alta dirección reducirá el tiempo total de finalización, todos aumentarán el tiempo de seguridad por adelantado para protegerse.

Tres razones para perder el tiempo de seguridad incluyen:

1) Síndrome del estudiante, no te preocupes, no haremos nada hasta el último minuto.

2) La multitarea y el salto entre proyectos provocan falta de concentración.

3) La interdependencia entre pasos hace que se acumulen retrasos y se pierda el tiempo ganado de antemano.

Para resolver los problemas anteriores, se introduce el método de cinco pasos TOC en la cadena crítica.

Paso 1: Determinar las restricciones.

En un proyecto, el límite es el camino crítico.

Paso 2: Decida cómo explotar el potencial de las restricciones.

No pierda tiempo en la ruta crítica, ya que cualquier retraso en la ruta crítica ralentizará el proyecto.

La contramedida es reducir el tiempo estimado de cada paso para que se pueda liberar suficiente tiempo para construir el buffer del proyecto. Por ejemplo, reduzca el tiempo de cada paso a la mitad y luego utilice la mitad del tiempo reducido como búfer del proyecto.

Paso 3: Todo lo demás cumple con las restricciones.

Sólo así se podrá aprovechar realmente el potencial de las limitaciones. Si no sabe cómo adaptarse, los problemas encontrados en otras rutas implicarán directamente las restricciones y les harán perder tiempo. En otras palabras, las restricciones no están bien protegidas.

El método para adaptarse a las restricciones es insertar un búfer de tiempo, es decir, un búfer de conexión, en cada punto de inflexión entre la ruta de conexión y la ruta crítica. El enfoque consiste en reducir a la mitad el tiempo estimado original de cada paso en cada ruta de conexión. Entonces la mitad de la suma de tiempo reducida se utiliza como alimentación de conexión del camino.

Buffer).

Además, en un momento determinado, los pasos de la ruta crítica están listos, pero faltan los recursos relevantes porque está ocupado con otras cosas. Para evitar este conflicto, puede utilizar un búfer de recursos (resource

buffer) Agregue un búfer de conexión antes del búfer de recursos. La función del buffer es evitar que el efecto Murphy afecte el progreso del proyecto, y el tiempo del buffer es hacer frente al efecto Murphy.

Paso 4: Relajar los factores limitantes.

Paso 5: Vuelve al paso uno.

Este libro ofrece un ejemplo para ilustrar qué es una cadena crítica. Hay dos ramas, una es construir un edificio > otros edificios realizan diversas funciones > instalar máquinas en el edificio y la otra es seleccionar proveedores de máquinas >: fabricar las máquinas requeridas > instalar máquinas en el edificio (Figura 6-118) .

Obviamente, [Construcción del edificio ->; realizar diversas funciones -> instalar varias máquinas en el edificio] es el camino crítico y lleva 150 días. Debido a que la ruta crítica determina el ciclo de finalización de todo el proyecto, cualquier retraso en la ruta crítica retrasará todo el proyecto, por lo que el director del proyecto debe prestar especial atención.

Entonces, ¿cuándo debería comenzar el otro camino?

En primer lugar, empezó tarde. Si el efecto Murphy ocurre en cadenas no críticas, afectará el tiempo de finalización de todo el proyecto y extenderá el tiempo de finalización (Figura 6-119).

La segunda es comenzar temprano e invertir temprano (Figura 6-120).

Los responsables del proyecto se cansarían de vivir monumentos centrales si todas las rutas comenzaran lo antes posible. Esta consideración debería pesar más que retrasar la inversión. Por supuesto, si una ruta tiene una fecha de inicio posterior, no tendrá tiempo libre en absoluto, lo que significa que cualquier retraso en esa ruta también provocará un retraso en el proyecto.

Es decir, si el director del proyecto adopta una fecha de inicio temprana no podrá concentrarse, y si se adopta una fecha de inicio tardía no podrá concentrarse. Debe haber una manera de resolver este problema. Esta pregunta parece un callejón sin salida.

En otras palabras, se necesita un mecanismo de control adecuado para mantener centrado al director del proyecto. Prácticamente todos los proyectos cuentan con mecanismos de control para medir el progreso del proyecto, pero el problema es que cuando los informes de progreso muestran problemas, generalmente ya es demasiado tarde. Por ejemplo, el informe de progreso dirá que tomó un año completar el 90% del proyecto y que el 10% restante tomó un año completo. Por lo tanto, no sólo debemos prestar atención al progreso en la cadena crítica, sino también monitorear el progreso en la cadena no crítica de manera oportuna, para detectar retrasos temprano y abordarlos de manera oportuna (Figura 6- 121).

Supongamos que hay dos procesos consecutivos con un tiempo estimado de 10 días. Si el primer paso realmente demora 12 días, el segundo paso se retrasará 2 días. Pero si el primer paso se completa dos días antes, el segundo paso no comenzará dos días antes. Las razones son las siguientes:

1) Completarlo antes no solo no traerá recompensas, sino que también puede hacer que el jefe reduzca el tiempo estimado.

2) Los recursos asignados en el siguiente paso no pueden estar disponibles.

3) La siguiente persona no se apresurará a hacerlo aunque sepa que tiene tiempo suficiente.

Por lo tanto, el retraso en un paso se transferirá al siguiente y el tiempo ganado al completarlo por adelantado generalmente se desperdiciará. Es decir, no se aprovecha bien el margen de tiempo detrás de cada paso. La cadena crítica utiliza todos los buffers de tiempo al final del proyecto como buffers del proyecto (como se muestra en la Figura 6-122).

Y el tiempo de buffer del proyecto original se reduce a la mitad como el buffer del nuevo proyecto (Figura 6-123).

Si se utiliza el método más largo para determinar la cadena crítica, entonces la cadena crítica en la figura siguiente es 5-6-7-8-9. Sin embargo, si una determinada ruta no crítica de un recurso (como la número 3) avanza demasiado lentamente, entonces se agotará todo el búfer de conexión y el búfer del proyecto se verá afectado, pero la ruta crítica (original) será normal.

Si seguimos métodos generales de gestión, el camino crítico se ha desplazado. Debido a que el búfer de conexión se coloca donde la ruta no crítica ingresa a la ruta crítica, cambiar la ruta crítica significa cambiar la ubicación de muchos búfer de conexión. Este proyecto pondrá todo patas arriba. Pero si no lo hace, todo el proyecto se reorganizará cada vez que haya un retraso grave en la ruta crítica.

En algunos casos, el camino crítico salta. Este problema aparece de vez en cuando. En la ruta no crítica, todo está bien, el búfer de conexión no se mueve en absoluto. De repente, surge un problema. Quiero dar un paso en el camino no crítico, pero los recursos que requiere se han acabado. Este recurso está trabajando en otra ruta no crítica que también se encuentra retrasada. Por ejemplo, la imagen de abajo. Los pasos marcados con una X en la figura siguiente son pasos que debe realizar el experto X (Figura 6-124).

x es un recurso por el que compiten muchos pasos, lo que genera sobrecarga y retrasos. Además, el retraso tiene una ruta no crítica que conduce a la siguiente, que ni siquiera puede ser digerida por el búfer de cada conexión, por lo que la ruta crítica saltará a todas partes. Para resolver este problema, primero volvemos a la definición de ruta crítica: la serie más larga de pasos dependientes. Pero no ignoremos la falta de capacidad de producción de X, ni el hecho de que los dos pasos son interdependientes porque comparten un recurso. La capacidad de producción es extremadamente limitada y es imposible realizar dos pasos al mismo tiempo, sólo un paso tras otro. Esto es dependencia. De esta manera, las dependencias entre pasos pueden deberse a la ruta donde se encuentran los pasos o a los recursos utilizados por los pasos. Según estas dos dependencias, encontrar el orden de los pasos es lo que lleva más tiempo.

En general, la secuencia más larga de pasos de dependencia se compone de diferentes partes, en parte debido a la ruta en sí y en parte a la asignación de recursos. Para distinguirlos, primero tenemos que ajustar nuestra redacción. El camino crítico todavía se llama camino crítico, que es el camino más largo, pero sabemos que el factor más crítico es la restricción, que es la serie más larga de pasos dependientes. Como debemos admitir que las dependencias también pueden ser causadas por recursos, usaremos un nuevo término para representar los pasos de esta cadena de restricciones: cadena crítica.

En el ejemplo anterior, debido a que la cadena crítica se convierte en una restricción, es necesario cambiar la ubicación del búfer de conexión. La siguiente imagen es el resultado ajustado (que se muestra en la Figura 6-125).

Para facilitar la comprensión, puede ampliar la imagen de arriba y dibujarla como se muestra a continuación, para que el llavero se pueda ver claramente (Figura 6-126).

El siguiente es un ejemplo de un proyecto. Los números después de las letras representan el número de días necesarios. Los dos caminos requieren A 10 días, B 10 días, C 16 días, D 16 días y E 20 días (Figura 6-127).

Primero, de acuerdo con el primer paso de los cinco pasos clave de TOC, identificar las limitaciones del proyecto y encontrar la cadena crítica. Debido a que las dos ramas requieren que C funcione al mismo tiempo, y C es un recurso restringido, el tiempo de demanda de C de la segunda rama y el tiempo de demanda de C de la primera rama deben escalonarse. ¿Por qué avanza C16 en el segundo camino, pero no C16 en el primer camino? Esto se debe a que el primer camino es más largo que el segundo. Si se avanza el primer camino C16, el camino más largo de todo el proyecto se hará más largo y el período de finalización del proyecto aumentará. Después de mover C16 hacia adelante, determine que el llavero será d 16 >: c 16 & gt; C16 > E20 (como se muestra en la Figura 6-128).

El segundo paso es explorar el potencial de las limitaciones. Reduzca el tiempo estimado de cada paso a la mitad (Figura 6-129).

El medio tiempo reducido se utiliza como tiempo de reserva del proyecto (PB) y se coloca al final del proyecto, es decir (8+8+8+10)/2=17 días. El tiempo es de 17 días (como en la Figura 6-130).

El tercer paso es acomodar todos los demás factores en las restricciones, es decir, acomodar el llavero y no perder tiempo en el llavero. Para evitar que el efecto Murphy en las ramas no críticas afecte la cadena crítica, es necesario agregar el búfer de recursos FB en la conexión entre la cadena no crítica y la cadena crítica. El tamaño del búfer es la mitad del tiempo de reducción de la rama, es decir, el búfer de recursos es (5+5)/2=5 días (Figura 6-131).

Antes de utilizar la cadena crítica, el tiempo de finalización del proyecto era de 68 días y después de utilizar la cadena crítica, de 51 días. Después de utilizar la cadena crítica, dado que las partes críticas están protegidas por el amortiguador, el proyecto se puede completar a tiempo de acuerdo con el diseño original y dentro del rango de costos.

Paso 4: Relaja las restricciones.

Por cada día ahorrado en la cadena crítica, el tiempo total del proyecto se ahorra 1 día, y por cada día ahorrado en la cadena no crítica, el tiempo total del proyecto permanece sin cambios. Por lo tanto, relajar las restricciones de la cadena crítica puede acortar todo el ciclo del proyecto. Por ejemplo, si E10 se reduce de 10 días a 8 días mediante personal o recursos, el tiempo total del proyecto se reducirá en 2 días (como se muestra en la Figura 6-132).

Paso 5: Vuelve al paso uno.

La teoría de restricciones TOC, al igual que la producción ajustada, es un proceso que se puede optimizar continuamente centrándose en cinco pasos.

Extraído de "Gestión Cuantificable"