Notas de la Fundación Evergreen

Notas de lectura básica sobre Dieffenbachia 1. No existe un marco teórico profundo y sofisticado para leer los conceptos básicos de Dieffenbachia. Sólo a través de una selección, análisis y comparación rigurosos de los hechos, lo más impresionante es la discusión sobre "hacer relojes y decir la hora". Los hechos han demostrado que el éxito o el fracaso de la industria proviene de la exploración y comprensión de leyes y reglas.

Esos líderes de "empresas visionarias" centenarias y líderes de la industria no buscan el control personal ni se convierten en cronometradores, sino que están comprometidos con la construcción de sistemas y el cultivo de una organización altamente adaptable, y transforman la empresa en un reloj. que indica con precisión la hora y continúa funcionando. A primera vista, esto parece ridículo y extraño, pero tiene sentido si lo piensas. Entonces hay algunas ideas infundadas que hacen reír a la gente.

Ralph Larson, ex director ejecutivo de Johnson & Johnson, dijo: "El crecimiento es una apuesta". Si analizamos la historia de las "empresas visionarias" del libro, veremos que reaccionaron y actuaron mejor no gracias a una planificación estratégica detallada, sino a la experimentación, el ensayo y error y el oportunismo. Para ser precisos, el éxito depende de la suerte. La cuestión es que muchas personas tienden a darse cuenta de que una oportunidad es una oportunidad cuando desaparece. Sin embargo, las personas exitosas pueden aprovechar oportunidades fugaces en una serie de fracasos, descubrir las leyes del mercado y las reglas de gestión ocultas detrás de algunas oportunidades y establecer gradualmente el sistema central y las reglas del juego de la empresa. Esto suena un poco a selección natural en la evolución biológica. Por ejemplo, independientemente de si la empresa está impulsada por el mercado o por la empresa, Boeing y Sony sólo descubrieron la verdad después de la crisis de quiebras y fusiones. Quienes toman las decisiones no deben centrarse en un determinado producto o servicio, sino en la estructura organizacional, crear un entorno propicio para la producción de excelentes productos y servicios y establecer un mecanismo propicio para la selección de excelentes líderes y talentos. El éxito o el fracaso temporal depende de la fuerza, y el éxito o el fracaso milenario depende de la racionalidad. Es importante conocer las leyes y normativas, aunque la verdad es muy sencilla.

La esencia de la cultura china es "moderada". Las cosas simples no se pueden separar de la "iluminación" en las nubes y la niebla, que se refleja en la estrategia de las relaciones interpersonales en la gestión corporativa. Allí se necesitan reglas de gestión para organizaciones y equipos, pero se debe prestar atención a la "comprensión" y la "relación" al ejecutar. En este entorno, los empleados pueden tener dos resultados, como en la medicina tradicional china: uno es un charlatán que no ha logrado nada y el otro es un médico famoso que ha logrado mucho. Hay pocos médicos famosos, pero hay muchos médicos sin hogar en la niebla. Quizás estemos más acostumbrados a adorar el poder que a respetar las instituciones. Usamos inconscientemente métodos de liderazgo para ser guiados: ahora te obedezco, no porque admito que mi nivel es peor que el tuyo, ni porque el sistema es justo y razonable, sino porque tienes más poder que yo porque soy un joven; así que tengo que tratar contigo, así que haré lo que quieras y te "guiaré" cuando tenga el poder, etc. Debido al énfasis ciego en el poder, la empresa ha desarrollado una cultura de tácticas maquiavélicas, en la que las empresas pueden compartir alegrías y tristezas pero rara vez sufren pérdidas. La ejecución se ha convertido en una cuestión de juzgar a las personas y los acontecimientos. Por otro lado, esas “empresas visionarias” enfatizan el liderazgo centrado en principios y sistemas, donde la autoridad, la responsabilidad y la rendición de cuentas son iguales. Ante los hechos y los datos, las personalidades de los líderes y subordinados son iguales. Se respetan mutuamente y pueden unificar sus pensamientos más fácilmente. Sus altos directivos pasan regularmente tiempo con empleados y clientes, sentándose y escuchando lo que realmente piensan. Desde la planificación hasta el desempeño, es el equipo, no el individuo, el que se convierte en el apoyo central.

Como empleados, la lealtad a sus deberes, la dedicación a sus trabajos y el amor por su trabajo se reflejan más en su comportamiento consciente y sin presiones. Incluso si hay un problema con un talento o una empresa, las capacidades organizativas y la cultura de la empresa no disminuirán, y la ejecución de su sistema no dependerá de las ganancias y pérdidas locales.

Notas de lectura de Evergreen Foundation 2 Leí el libro "Evergreen Foundation" en mayo. Se publicó en octubre de 20xx y se reimprimió en 64 lotes en 20xx. Los autores estadounidenses Jim y Jerry terminaron de escribir este libro en 1994 y permaneció en la lista de libros más vendidos de "Business Week" durante seis años.

La evolución de la supervivencia del más fuerte. Las empresas son una especie que evoluciona gradualmente y la empresa 3M del libro es la mejor prueba del progreso evolutivo. Sólo pensando constantemente más allá de nosotros mismos podemos evitar ser eliminados. Gerentes locales. Las empresas visionarias de este libro tienen una historia combinada de ***1.700 años, y sólo hay cuatro casos aislados en los que personas ajenas a ellas asumieron directamente el puesto de director ejecutivo. Podemos ver que lo importante es la coherencia de los líderes de la empresa, es decir, mantener la coherencia del núcleo y mantener a los líderes informados. Este capítulo me recordó a Vanke, cuyos líderes Wang Shi y Yu Liang son muy similares. Hasta donde yo sé, Vanke también está experimentando una rápida transformación. Nunca es lo suficientemente bueno. La comodidad no es el objetivo de Visionary. Foresight Company ha creado un poderoso mecanismo que crea una mentalidad insaciable, elimina la satisfacción y estimula el cambio y la mejora antes de que se hagan demandas externas. Trabajan duro primero para el largo plazo mientras se atienen a estándares extremadamente estrictos a corto plazo. El punto final del punto de partida. Convierta cada avance en una tarea factible y manténgase siempre en la escalera del progreso. Establecer una visión. Una característica esencial de las empresas más duraderas y exitosas es que mantienen una idea central al mismo tiempo que motivan el progreso y cambian activamente todo lo que no sea la idea central.

Preguntamos a los clientes qué harían si devolvieran ropa claramente desgastada. Él respondió: No lo sé, es verdad. Sin embargo, tengo mucha confianza en que las cosas se manejarán de manera que el cliente se sienta cortés y bien atendido. La devolución de la ropa depende de las circunstancias específicas. Queremos dar a cada empleado de la tienda plena libertad para pensar qué hacer. Consideramos a nuestros empleados como expertos en ventas. No necesitan reglas, necesitan principios básicos, no reglas. En Nordstrom, puede hacer lo que quiera para hacer un buen trabajo siempre que respete nuestros valores y estándares fundamentales.

Comentarios: Los casos en los que los camareros de Haidilao están totalmente autorizados y los cupones de servicio al cliente de Didi deben ser aprobados por un nivel superior ilustran plenamente las diferentes consecuencias de las dos filosofías de gestión. El primero convirtió a Haidilao en el tótem espiritual de la industria de servicios, mientras que el segundo hizo a Didi infame.

Johnson Jr. sabía que, como parte del proceso evolutivo, las empresas deben aceptar experimentos fallidos. A menudo repite una frase: "El fracaso es nuestro producto más importante".

Comentario breve: No tenemos miedo al fracaso, tenemos miedo a nosotros mismos.

☉ "Si construyes vallas alrededor de las personas, obtendrás ovejas. Dale a todos el espacio que necesitan."

☉ Los científicos dicen: Aunque se nos ocurrió la idea de ​​Desarrollando productos completamente nuevos, pero casi todos nuestros esfuerzos se dedicaron a... hacer mejores muelas abrasivas... Puedes hacer lo que quieras, siempre y cuando hagas algo redondo con un agujero.

Comentario: También es un caso hilarante en “Built to Last” y es todo un clásico. Ésta es la razón fundamental por la que 3M es 3M y Norton sólo puede ser Norton.

Al repasar los factores fundamentales del éxito, Marriott Jr. dijo: La disciplina es lo más importante del mundo. Sin disciplina no hay carácter. Sin carácter no hay progreso... La adversidad nos da la oportunidad de crecer y normalmente conseguimos lo que buscamos.

☉En la década de 1950, Merck adoptó una estrategia: después de que sus productos se convirtieran en productos comunes con bajos márgenes de beneficio, renunció deliberadamente a su cuota de mercado para obligarse a innovar, ganar crecimiento y prosperidad.

Comentario: Es similar al "efecto carpa plateada", pero la verdadera pregunta es cuántas personas pueden hacer algo con gran sabiduría, coraje y determinación, como sobrevivir con un brazo roto, raspar la curación de huesos. ? ¡Casi nada!

Si realmente escuchas a tus clientes, que nunca están satisfechos, te harán saber qué estás haciendo mal, lo que te obligará a hacerlo mejor. La autosatisfacción es lo que más me molesta. Creo que recibimos demasiados elogios por nuestro servicio y todo eso, así que empezamos a creer las palabras y luego pensamos que somos mejores que el cliente y luego nos estancamos.

Este capítulo tiene buenas y malas noticias. Las buenas noticias son uno de los factores clave para ser una empresa con visión de futuro. Depende del arduo trabajo interior, de luchar por la perfección y de seguir trabajando duro para el futuro.

Después de leerlo, siento que estas cosas son muy sencillas y fáciles de entender para cualquier gerente. La mala noticia es que si desea crear una empresa con visión de futuro, debe trabajar duro, perseguir el progreso y seguir esforzándose por alcanzar el futuro. No hay atajos, ni magia, ni trucos secundarios.

Hugh Park simplifica los principios rectores de HP en lo que él llama "cuatro deberes": la empresa debe crecer de manera rentable; debemos aprovechar nuestras contribuciones tecnológicas y debemos reconocer el valor individual de nuestros empleados y permitirles; Comparten los logros de la empresa; ésta debe actuar como ciudadano responsable de la sociedad en su conjunto.

☉Los cuatro conceptos son: Primero, ser relojero, es decir, ser arquitecto, no cronometrador. En segundo lugar, apoyar un enfoque inclusivo de la integración. En tercer lugar, preservar el núcleo y estimular el progreso. Cuarto, buscar la coherencia y la coordinación.

Breve reseña: El libro "Built to Last" tiene más de 300 páginas, y unas 300 páginas ilustran estos cuatro temas con ejemplos.

Todo el mundo sabe que "quién eres" es mucho más importante que "hacia dónde vas", porque el lugar al que vas inevitablemente cambiará con los cambios de los tiempos. Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas de gestión van y vienen, pero las creencias fundamentales de una gran empresa siempre permanecerán como sus principios rectores y fuente de inspiración para la innovación. Los conceptos centrales desempeñan un papel altamente convergente en el crecimiento corporativo, la descentralización, la diversificación, la expansión global y la diversificación interna.

¿Cuál es el profundo sentido de propósito que te motiva a seguir contribuyendo con tu valiosa creatividad al éxito de esta empresa? Al entrar en el siglo XXI, las empresas deberían desarrollar plenamente la creatividad y el talento de sus empleados. Pero ¿por qué la gente tiene tanto entusiasmo y dedicación por el trabajo? Como señaló Peter Drucker, las mejores y más dedicadas personas acaban siendo voluntarias por el hecho de que tienen la oportunidad de hacer otras cosas.

Comentario: ¿Cuántas veces la productividad de la creación activa es la productividad de la creación pasiva? 1 vez, 10 veces o 100 veces, Goodfellas, o el molde de Tucson se rompe. Infinidad de veces como puedas imaginar. La esencia de una base duradera es que la empresa debe crear un mecanismo de gestión que permita a todos crear valor para la empresa con entusiasmo, deseo y noches de insomnio. Si tu empresa no puede hacer esto, recuerda: no es problema de los empleados, es problema de la empresa.

Este no es el final, ni siquiera el principio del fin, pero puede ser el final del principio.

Comentario: No es asunto mío, dijo Churchill.