Brújula estratégica
Primera parte: Perspectiva de planificación.
Respondió "¿Existe una estrategia? ¿Se puede explicar claramente la estrategia en una frase? La estrategia responde a las tres proposiciones básicas de "quién soy yo", "dónde ir" y "cómo ir", y también responde a las preguntas sobre "dónde competir" y "cómo competir". Estrategia cinco: análisis externo, análisis interno, determinación de objetivos estratégicos, formulación de medidas estratégicas y promoción de la implementación de estrategias el punto de partida del liderazgo son los empleados, el punto de partida de la inversión; son los accionistas, y el punto de partida de la estrategia es Los clientes son el punto de partida y el punto final de toda la competitividad de cualquier empresa lo que más me impresionó fue la transición del pensamiento cilíndrico al pensamiento circular (el pensamiento cilíndrico estratégico consiste en derivar el futuro del pasado); , y el pensamiento circular consiste en derivar el presente del futuro, sin prestar mucha atención al presente) (viabilidad, centrándose más en los logros futuros
Parte 2: Perspectiva de posicionamiento
Respuesta). La pregunta "¿Es buena la estrategia?" Desarrollar una estrategia es limitar lo que se quiere hacer, y la esencia de la estrategia es elegir no hacer nada. Utilizando la matriz "guerra + estrategia", la guerra es decidir "dónde hacerlo". "competir" o "cómo competir". Si pensamos claramente en estos dos temas, podemos averiguarlo. Dónde lograr la diferenciación y cómo lograr la diferenciación. La batalla es segmentar claramente el mercado competitivo, o simplemente entender claramente cuál es el Los medios de competencia son. Estas dos dimensiones se cruzan para determinar el posicionamiento estratégico de una empresa. El eje vertical es "guerra", es decir, "dónde competir", que habla principalmente del alcance del negocio, que incluye tres aspectos: clientes, productos y Servicios, ubicación geográfica e integración vertical. El eje horizontal es "omisión", que es "cómo competir", que se refiere principalmente al alcance del negocio. Hablando de medios competitivos y ventajas competitivas, hay dos opciones principales: una es. precio bajo, el otro es valor alto ¿Cómo podemos tomar tres acciones clave: estar en el lado opuesto de la competencia y estar frente a los clientes? Una buena estrategia no sólo debe tener "consistencia externa" sino también "consistencia interna" evitando. las fortalezas de los competidores en su espacio de pensamiento, o explotar las debilidades contenidas en sus fortalezas. Para obtener un posicionamiento estratégico diferenciado y obtener una fuerte ventaja competitiva a través de la coherencia interna, la esencia de la estrategia es crear diferenciación. comparar con los competidores sino consigo mismo Mantener la coherencia de la estrategia competitiva para respaldar la implementación de la estrategia competitiva
Parte 3: Perspectiva de capacidad
Responde a la pregunta de "la estrategia no es cierta". y resuelve principalmente "cómo centrarse en la estrategia", apuntar a la asignación efectiva de recursos" y "cómo mejorar las capacidades organizacionales para apoyar la implementación estratégica". La demanda de flujo de efectivo está determinada por el crecimiento del mercado del negocio; la creatividad del flujo de efectivo está determinada por el La posición competitiva de mercado de la empresa (Boston Matrix) tiene dos dimensiones, una es la participación de mercado relativa, que significa la participación de mercado de su empresa en relación con los competidores más grandes de la industria; la otra dimensión se refiere a la tasa de crecimiento del mercado, que se refiere a la El mercado o industria en el que se encuentra la empresa y la tasa de crecimiento general del mercado (matriz GE) tienen dos dimensiones. El atractivo de la industria se mide de manera integral por la capacidad general de la industria, la tasa de crecimiento del mercado, la estructura 5F de la industria, las ganancias de la industria, el nivel técnico y la política social. , etc. La competitividad comercial se mide por la participación relativa de mercado, la calidad del producto, la solidez técnica, la medición integral de las capacidades de control de la cadena de productos, el conocimiento de la marca y las capacidades de distribución. Para determinar la competitividad central de una empresa, esta debe pasar tres pruebas: pruebas de demanda, pruebas de unicidad y pruebas de inimitabilidad. Las competencias básicas suelen ser difíciles de copiar porque existen “dependencias de ruta” y muchas capacidades no se pueden obtener de inmediato. Hay que acumularlo durante un largo periodo de tiempo, no hay atajos. Para que las empresas sigan teniendo éxito, deben dominar dos factores clave de éxito: la estrategia correcta y las capacidades organizativas adecuadas. "Modelo del Triángulo de Capacidad Organizacional": El primero es la capacidad de los empleados, si los empleados demostrarán estas competencias básicas. El segundo es la gravedad de la empresa. La empresa no permite que los empleados demuestren estas competencias básicas. La empresa necesita eliminar obstáculos para que los empleados demuestren sus competencias básicas a través de diversos procesos institucionales. El tercero es la motivación de los empleados, si los empleados están dispuestos a demostrar estas competencias básicas. La gestión de recursos humanos se centra más en procesos y puestos, mientras que la gestión del talento pone énfasis en las personas y las capacidades. ¿Qué es un sistema de gestión del talento? Es decir, a partir de la dirección de desarrollo y el posicionamiento estratégico de la empresa, a través de una serie de medios como la definición de estándares de talento, la evaluación del talento y la planificación del desarrollo del talento, los talentos se seleccionan, evalúan y cultivan sistemáticamente, de modo que los talentos puedan continuar. emergen para satisfacer las necesidades futuras de desarrollo de la empresa. El establecimiento de un sistema de gestión de talentos es un proceso cíclico que aclara los estándares laborales, evalúa los talentos existentes y llena los vacíos de talento.
La implementación de la estrategia depende de las capacidades organizacionales, que requieren cuatro pilares centrales: reservas de los empleados (si alguien puede hacerlo), valores de los empleados (si están dispuestos), niveles de capacidad de los empleados (si pueden hacerlo) y estilo de gobierno de los empleados ( si están permitidos).
Tercera Parte: Concepto de Aprendizaje.
Responde a la pregunta de "si la estrategia es rápida" y si se puede ajustar rápidamente a medida que cambia el entorno externo. Aborda principalmente "cómo identificar y remodelar los modelos mentales de los gerentes" y "cómo desarrollar estrategias en un entorno que cambia rápidamente". La herramienta del trazador de modelos mentales es permitirnos "colgar suposiciones", primero colgar nuestra "identidad con las reglas" frente a nosotros y preguntar y observar constantemente: ¿Cuál es el origen de estas suposiciones? ¿De dónde vino? ¿Existen aún las condiciones para el éxito? No puedes simplemente defender tus propios puntos de vista y hacer defensas habituales.