Los brillantes logros de Ratan Tata

Desde que Ratan se hizo cargo del Grupo Tata en 1991, lo más importante que ha hecho es transformar la falta de visión del grupo y convertir a la industria de la construcción en líder. Como resultado, se desarrolló una estrategia de cambio rápido que abarca a todo el Grupo. Asegura que todas las empresas del grupo tengan una estrategia clara. En aquel momento, el grupo Tata contaba con más de 300 empresas que se gestionaban de forma independiente como príncipes. Los Tata poseen menos del 5% de muchas empresas. Tras asumir el cargo, Ratan consiguió el control de estas empresas aumentando su participación. Al mismo tiempo, cortó negocios que eran demasiado competitivos en el mercado, como los textiles y el cemento, y se centró en unos pocos negocios centrales. En 1991, el gobierno indio cayó en una grave crisis de deuda, sus reservas de divisas se desplomaron y el gobierno se vio obligado a iniciar reformas económicas. En ese momento, el Grupo Tata también se encontraba en medio de años de estancamiento y declive. Después de asumir el cargo, Ratan Tata admitió en privado que el estado de su empresa familiar era "terrible". Más de 90 empresas del Grupo Tata están en manos de un grupo de líderes de unos 70 años, siendo el mayor de 90 años. Tienen ideas rígidas pero posiciones altas y se niegan a implementar las instrucciones del presidente del grupo. Las sociedades holding del Grupo Tata sólo tienen participaciones minúsculas en estos negocios. Para cambiar esta situación, Ratan llevó al holding a comprar participaciones de control en todas las empresas importantes y estipuló que la edad de jubilación corporativa no debería exceder los 65 años, lo que obligó a reemplazar la mayoría de las acciones de Tata Holdings.

La reestructuración de Tata Steel es una de las batallas importantes. Como empresa principal de todo el grupo, Tata Steel fue fundada por el fundador del grupo, Gamesh Jeet Tata. Esta fue la primera empresa india de la historia en producir acero. En 1993, Ratan Tata asumió la dirección de Tata Steel después de dos años como presidente del grupo. En su primera reunión de personal, le dijeron a Ratan Tata que la empresa esperaba perder 26 millones de dólares ese año debido al aumento de los costos de envío. Antes de la reforma económica de 1991, el aumento de los fletes habría llevado al gobierno a aumentar los precios del acero, pero ahora la industria del acero se ha liberalizado. En respuesta, Ratan Tata sorprendió a la dirección de Tata Steel al ordenar a la empresa que implementara un plan de reducción de costes del 8% para evitar pérdidas, y todos los ejecutivos pensaron que era una tarea imposible. Antes de esto, los costos operativos de la empresa aumentaban cada año.

Ratan Tata contrató a seis empresas consultoras para ayudar a la empresa a implementar planes de reducción de costos. Arturo. La consultora Little señaló primero una serie de deficiencias de Tata Steel: equipos deficientes, flujo de proceso deficiente, demasiados empleados despedidos, marketing deficiente... McKinsey fue más allá y recomendó directamente a Tata vender su negocio siderúrgico. Ratan rechazó el consejo de McKinsey, pero llevó la evaluación de McKinsey sobre la empresa a la dirección de Tata Steel para hacerles conscientes de la gravedad del problema. "Fue realmente útil", recordó.

A través de una "terapia de choque", Ratan Tata finalmente lo logró. 1993 Tata Steel aumentó la producción sin aumentar los costos y evitó pérdidas. Posteriormente, Ratan invirtió 2.300 millones de dólares para mejorar el equipo de Tata Steel y despidió a 38.000 personas, una medida sin precedentes en la India, porque las leyes laborales indias hacen que los despidos sean extremadamente difíciles. El estilo de reorganización de Ratan Tata ha dado lugar a comparaciones con Jack Welch, pero él mismo cree que nunca ha sido tan despiadado como Welch. "El estilo de Welch era arriba o abajo, ser uno de nosotros o salir. Pero eso no se puede hacer en la India. Nuestra cultura es muy diferente y eso sólo provocará una reacción violenta de todos y se convertirá en el mayor fracaso de 1993". Hasta 2004, la productividad de Tata Steel se disparó de 78 toneladas por persona a 264 toneladas por persona. En 2004, su beneficio después de impuestos alcanzó los 380 millones de dólares, lo que la convierte en la empresa más rentable del Grupo Tata.

La terapia de choque de Tata Steel se convirtió en la norma para todo el grupo en los días siguientes. Ratan Tata anunció que las empresas del grupo deben convertirse en las tres primeras en sus industrias o serán vendidas. "A menudo me critican por ser demasiado duro con mi empresa", afirmó. "Para dar lo mejor de ti, la autodisciplina no tiene nada de malo".

Después de tomarse un respiro, Tata también inició adquisiciones transfronterizas. La mayor adquisición se produjo en abril de 2007, cuando Tata Steel adquirió Anglo-Dutch Steel Company por 654.380 millones de dólares, convirtiéndose en la quinta empresa siderúrgica más grande del mundo.

“Salir de la India es imprescindible”, dijo Ratan, sentado en la sede del Grupo Tata en Colaba, el frondoso distrito histórico de Mumbai. “Solíamos ser demasiado dependientes de una sola economía, así que decidí ampliar nuestros horizontes. .

En 2003, Ratan llamó a las empresas del Grupo Tata a "pensar y actuar con audacia". Esta estrategia se basa en el reconocimiento de que el mundo está convergiendo rápidamente y que esta nueva conexión tendrá un profundo impacto en la vida. Tiene un profundo impacto en la mayoría de las industrias y empresas.

Debido a esto, todas las grandes empresas del Grupo Tata están reexaminando su estrategia corporativa y cuestionando cada paso de la cadena de valor: ¿Podemos? ¿Podemos obtener información de otros mercados y contratar talentos en el extranjero? ¿Son mejores los diseños y proyectos en otras regiones? ¿A qué mercados extranjeros se puede acceder y cómo hacerlo? ¿Cuáles son las posibles fusiones y adquisiciones que pueden acelerar el suministro de materias primas? y marcas, tecnología, gestión, proceso de integración de acceso al mercado. Ahora, el ámbito de negocio del Grupo Tata, que tiene 98 filiales, incluye no sólo TI, acero y automóviles, sino también energía, telecomunicaciones, hoteles, té, relojes y joyería. e ingeniería El logotipo de Tata se puede ver en casi todas partes de la India, y una serie de adquisiciones internacionales han hecho famoso al Grupo Tata en el extranjero. “Necesitaba un desafío. Veo un enorme potencial de crecimiento en el negocio del automóvil. "Dijo Ratan Tata. En el viaje de Ratan Tata hacia el futuro, el desarrollo del negocio del automóvil es un punto de inflexión para que Tata Group reanude su expansión.

En 1995, cuando Tata Group decidió ingresar al segmento de pasajeros industria automovilística En lo que respecta al negocio del automóvil, la gente pensaba que esta expansión empresarial al estilo de los juegos de azar perjudicaría el rendimiento de su filial Telco (Tata Motors se fundó en 1945 y su negocio principal era la fabricación de camiones grandes y piezas de maquinaria). Era la empresa automovilística más grande de la India y, con diferencia, el mayor fabricante de vehículos comerciales de la India. Lamentablemente, en 1998 se lanzó al mercado el primer automóvil local, el Indica, en el sector del automóvil indio, que estaba en rápido crecimiento. mercado debido a problemas de calidad. Las ventas fueron menos de la mitad de las expectativas del Grupo Tata.

En el año fiscal 1998-1999, la empresa de telecomunicaciones sufrió enormes pérdidas. En continuar expandiendo el negocio del automóvil, los negocios son una parte muy importante de su diseño para el futuro del Grupo Tata. Así como sus antepasados fueron pioneros en ayudar a la India a industrializarse, Ratan también quiere llevar la fabricación de la India a niveles de clase mundial que los clientes. esperar de Tata Motors La suspensión, el aire acondicionado y el servicio posventa del primer automóvil Indica no fueron satisfactorios. Pero cuando los ejecutivos de Tata Motors preguntaron a los empleados sobre las razones de los problemas de calidad, la respuesta que recibieron fue "Nosotros". No hizo nada malo" y Tata Motors lo lanzó inmediatamente al mercado. Contrató a 500 ingenieros y les pidió que pasaran tres meses comunicándose cara a cara con los consumidores. La empresa también invitó a los clientes a visitar la fábrica y compartir sus experiencias con los técnicos. Gracias al pleno contacto con los clientes, Tata Motors empezó a ser capaz de afrontar y corregir los problemas del coche. El nuevo sedán Indica del año 2001 se convirtió en un éxito de ventas inmediatamente después de su lanzamiento al mercado. En ese momento, la empresa de telecomunicaciones sufrió enormes pérdidas debido a la crisis en el negocio de los camiones. El Grupo Tata respondió a esta pérdida despidiendo al 40% de sus empleados y limitando sus proveedores a 600. Esto es difícil de lograr en la India. con estrictas leyes laborales.

Después de tres años de lucha, los autos medianos Indica e Indigo comenzaron a superar por completo los primeros problemas de calidad. En 2008, estos dos modelos representaban alrededor del 25% de los autos pequeños y medianos de la India. Siguiendo la tendencia de internacionalización del Grupo Tata, Tata Motors también espera ganar un lugar para sus turismos en el extranjero. Una vez cooperó con el MG Rover británico, y la situación no era buena para las dos partes. Acordó que MG Rover venderá 654,38 millones de vehículos producidos por Tata Motors. La cooperación no puede mantenerse y sólo puede "romperse con dignidad". La reorganizada Tata Motors segmentará y examinará diferentes mercados automovilísticos extranjeros en función de la escala, las oportunidades de crecimiento y el producto. tipos, y luego exportar a más de 70 países desde el plan original Los productos se concentran en el mercado del automóvil en 15 a 20 países principales. Ratan recordó que cuando decidió ingresar al mercado de automóviles de pasajeros en 1995, la forma más segura era formar. Maruti es actualmente el mayor fabricante de automóviles de la India y originalmente era una empresa conjunta entre el gobierno y Suzuki Motor Corporation. Actualmente, Suzuki todavía posee el 54% de Maruti. Inicialmente, Toyota y Volkswagen también discutieron asuntos de empresas conjuntas con Ratan. A principios de 2006, Tata Motors y Fiat firmaron un acuerdo para vender sus automóviles en el mercado indio.

A principios de 2007, las dos partes firmaron un memorando de entendimiento para establecer una empresa conjunta cerca de Pune, India, convirtiendo a Tata Motors y al grupo italiano en socios estratégicos globales. Sin embargo, la empresa conjunta es sólo un peón en el gran proyecto automovilístico del Grupo Tata. Ratan espera establecer la propia marca Tata Motors a través de sus propios esfuerzos y adquisiciones necesarias. Tata Motors se ha convertido en el quinto fabricante mundial de camiones medianos y pesados, con una cuota de mercado de 665.438+0% en India. Los autobuses Tata han alcanzado la segunda mayor cuota de mercado en la India. Tata Motors también espera ganar una presencia más amplia en el mercado de automóviles civiles. Ésta también puede ser una de las armas mágicas para el éxito final de la estrategia automovilística de Tata Group.

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