Viaje innovador: una revisión de la primera unidad del curso de gestión de Ning Xiangdong

Si hay demasiados recursos negativos bloqueando tu trabajo, no podrás salir corriendo y no podrás alcanzar los objetivos previstos: este es el "dilema".

Encontrar formas de eliminar o transformar los recursos negativos, dejar que los recursos positivos desempeñen un papel principal y salir corriendo: esto es "romper la situación".

Y establecer deliberadamente recursos negativos para otros para dificultarles el paso, o obligarlos a tomar desvíos según sus deseos: esto es "jugar".

Primero, empieza desde cero y busca nuevos recursos. Busque esos "recursos irrelevantes" que no han aparecido antes y luego complete la transformación de los recursos negativos mediante la integración, suma y resta de recursos positivos y negativos y recursos irrelevantes, y encuentre una salida para usted mismo.

En segundo lugar, comience desde lo existente hacia lo nuevo y explore nuevas ideas. Sólo redefiniendo los "recursos" y actualizando el pensamiento podremos cambiar nuestra mentalidad y comportamiento y encontrar una nueva salida.

En tercer lugar, empezar desde cero y romper con viejos logros. Muchos recursos negativos no se pueden eliminar, pero existen lagunas. Sólo atreviéndonos a romper el yo y romperlo en pedazos podremos salir de la brecha de los recursos negativos con una fuerza mínima, y ​​luego reagruparnos y convertirnos en un nuevo yo.

Además, hay que saber aprovechar la situación para romper la situación, investigar, prepararse, identificar y actuar. Primero observe la situación, luego haga los preparativos, identifique la "ventana de oportunidad", actúe en el mejor momento, aproveche la oportunidad, intervenga de manera efectiva y, en última instancia, tenga éxito.

Sin embargo, no todos los juegos de gestión se pueden romper, especialmente los juegos que creas tú mismo y los dilemas de la gestión de relaciones.

(Guanxi: la red interpersonal que los chinos deben establecer y mantener en la vida y el trabajo. En el pasado, relación se traducía en relación o conexión, lo cual no era suficiente para expresar con precisión este concepto único de los chinos. .

Se puede decir que la esencia de la ciencia de la gestión es cómo romper la situación, porque todos los problemas de gestión requieren "romper la situación".

Pero para poder romper la situación, o romperla de manera eficiente, debe haber un patrón.

Para un líder, antes de elegir personas y hacer cosas, debe tener una idea de cuán grande es. el patrón es. Por más grande que sea el mundo, el juego puede ser más grande.

Por ejemplo, ¿cuál es la naturaleza de las relaciones interpersonales? ¿Dónde está la intersección? relaciones. Se ajusta a la lógica del asunto mismo.

Así que la palabra "patrón" es ante todo una relación verbo-objeto. "Ge" es un verbo, y "bureau" es un sustantivo y. un objeto. Se refiere a comprender la naturaleza y la naturaleza de los recursos. También se puede decir que establecer un patrón es comprender primero los recursos y la situación cuando se tiene una visión real y se puede refinar el "método mental". la palabra "patrón" se convierte en adjetivo. Expresa un estado de existencia de los directivos, es decir, decimos que esta persona tiene una estructura pequeña y aquella persona tiene una estructura grande.

La clave para cultivar la. La estructura general es comprenderse a uno mismo, comprender a los demás y comprender la naturaleza humana.

Comprenderse a uno mismo es el requisito previo para toda gestión. ¿Qué tipo de persona cree que es? a los ojos de los demás? ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades desconocidas? Soy una personalidad de control interno (adecuada para trabajos desafiantes) ¿O es una personalidad controlada externamente (adecuada para posiciones estables)? conocimiento, también podemos entendernos a nosotros mismos a través de pruebas de herramientas, que son las pruebas de personalidad MBTI. De esta manera, puede administrarse mejor, por ejemplo, prevenir el efecto Dak, dominar la mente subconsciente y controlar los genes de los impulsos. >

La forma más obvia de gestionar a los demás es establecer una estructura de gestión basada en la autoestima de todos, es decir, satisfacer el respeto y la necesidad de darse cuenta de uno mismo.

A. Un buen gerente debe tener la capacidad de ponerse en el lugar de los demás e intentar ayudarlos a cambiar sus situaciones laborales, crear buenas emociones, estimular la motivación de los empleados y controlar su inercia.

Antes de convertirse en. como líder, tu crecimiento es éxito; después de convertirte en líder, ayudar a otros a crecer es éxito.

(Empoderar a otros)

1) Seguir el principio de reciprocidad. Casi todas las relaciones interpersonales, en última instancia, son "intercambios sociales" y deben seguir el principio de reciprocidad, al igual que los "intercambios económicos".

2) Crear un sentido de justicia. "La justicia está en el corazón del pueblo." Que un directivo tenga un patrón depende de si realmente se da cuenta de lo que es la justicia. Ésta es la fuerza interior del liderazgo. Los líderes deben encontrar sus propias maneras de crear un sentido de justicia: la justicia es el objetivo, la apertura es el proceso y la justicia es el resultado.

3) Explorar "empresa". La agresividad es un comportamiento laboral autoiniciado que determina si los empleados trabajan de forma proactiva o pasiva, y los resultados inevitablemente serán diferentes. Los gerentes deben equilibrar la "ejecución" centrada en los gerentes y la "felicidad" centrada en los empleados, cultivar la autoiniciativa y la iniciativa de los empleados y proteger a los empleados emprendedores.

Los líderes no deben entrar en pánico. El pánico es una reacción química. La situación hace que tomes conciencia, provocando cambios en el sistema endocrino que se manifiestan como una conducta de pánico. Además de la inyección emocional, también debes dominar los métodos de inyección racional para controlar el pánico. En comparación con el método de inyección emocional, el poder de la inyección racional es en realidad más poderoso.

Las emociones son las protagonistas en el proceso de toma de decisiones.

1) La generación de emociones es un proceso natural de funcionamiento del cerebro. No existe la posibilidad de que sólo haya emociones buenas y no emociones malas.

2) La esencia de la gestión de las emociones es controlar la proporción de emociones buenas y malas. La psicología positiva sugiere que la proporción entre buen y mal humor debe controlarse en 3:1.

3) La emoción es la fuerza productiva primaria. Los gerentes deben mantener ellos mismos las emociones positivas y luego transmitirlas conscientemente a los empleados.

El efecto de limitación de las personas es que hay un problema con las preferencias y solo se centran en las preferencias en un momento y momento determinados. Esta contracción suele deberse a "factores internos". Estas sustancias químicas secretadas en el cuerpo conducen a la "fuerza impulsora" del comportamiento: la inmovilidad de los nueve caballos. Como líder, es necesario conocer los "factores internos". Para gestionar y comprender a las personas, es necesario comprender el estado fisiológico de cada persona. Por ejemplo, no critique a los demás cuando estén particularmente enojados. La gestión no se trata de hacerse un enemigo, sino de conseguir un buen colega.

[El efecto de estrechamiento causado por los problemas de horas extras y sus soluciones]

El sociólogo Hauchard decía que casi todo el trabajo del conocimiento es trabajo emocional. Trabajar horas extras suele provocar fatiga y exceso de trabajo, lo que puede provocar aburrimiento en el trabajo. Al menos a mí no me encanta y provoca un "efecto de encogimiento" oculto. Entonces se convierte en una fuerte voluntad de salir de su estado actual.

Houchard también dijo que las organizaciones a veces ponen especial énfasis en la fortaleza espiritual y cultural. De esta forma, los empleados parecen estar llenos de emociones y la organización piensa que tienen una actitud positiva y una moral alta, pero lo que la organización no sabe es que en realidad se encuentran en un estado de agotamiento por dentro. Cuando la fatiga dura un cierto período de tiempo, incluso si los empleados no abandonan su trabajo, este "efecto de contracción" provocará agotamiento emocional de los empleados, como nerviosismo, impaciencia, irritabilidad, etc., lo que puede provocar un aumento de la fatiga. conflictos entre empleados. Lo que es invisible es que las organizaciones informales pueden ser muy activas. Cuando el "efecto de reducción" alcanza un cierto nivel, en términos generales, la rotación de personal aumentará significativamente, especialmente la rotación de los pilares clave, lo que supone una gran pérdida para la organización.

Soluciones

1) Establecer una nueva cultura de horas extras. Es imposible resistirse por completo a las horas extras. Porque las horas extras se han convertido en un fenómeno global, existente en Estados Unidos, Europa y Japón. Entonces, la clave es cómo controlar la escala de horas extras a un nivel que no haga que los factores internos de los empleados sean incontrolables.

2) La organización debe realizar un presupuesto y una gestión del tiempo. Debido a que no llevamos a cabo una gestión integral de la empresa en su conjunto y dependemos únicamente de las personas para mejorar las habilidades de gestión del tiempo, el efecto se reducirá considerablemente. En los casos más graves, se producirá el fenómeno de "azotar a las vacas rápidas". en una pérdida muy grave de columna vertebral dentro de la organización.

¿Por qué Steve Jobs solo usa un jersey negro y jeans, y por qué Zuckerberg solo usa una camiseta gris todos los días? Su finalidad es ahorrar energía y concentrarse en el trabajo.

La energía mental humana es limitada y la atención es más valiosa que el tiempo y el dinero. Debemos hacer todo lo posible para reducir la pérdida de energía mental, mantener la energía cognitiva y centrarnos en las cosas más importantes. Ver dramas coreanos y leer noticias de chismes consume, en cierto sentido, atención y tiempo.

Los gerentes deben prestar especial atención a mantener un estado de concentración, prestar atención al descanso y la adaptación, mantener la energía cognitiva, minimizar la interferencia con el trabajo de los empleados y reducir las pérdidas mentales de los empleados.

El desempeño de cualquier persona en el trabajo se puede atribuir a dos puntos: uno es la capacidad y el otro es el deseo. El deseo y la capacidad también son dos pistas para comprender a los demás.

Detrás del deseo, hay un concepto central: la motivación. Esta es la base para comprender a los demás y gestionar. Existen tres tipos de motivaciones, que son relativamente comunes:

1) “Motivación de logro”. Las personas con esta motivación esperan especialmente poder alcanzar estándares excelentes y ganar en un entorno competitivo, que es lo que solemos llamar "son particularmente competitivos y quieren destacar".

2)" Motivación para ganar fuerza". El poder es la capacidad de influir en los demás y es una señal de que una persona satisface sus necesidades de reconocimiento social, autoestima y autorrealización. Los científicos de la gestión dividen la motivación del poder de las personas en "motivación del poder personal" y "motivación del poder social". ¿Qué es la motivación del poder personal? Es alguien con poder. Siempre quiere usar el poder para resolver problemas y a lo que le presta atención es a la sensación de estar en el poder. Una persona con motivación de poder social sabrá que el propósito de mantener el poder es unir a todos y lograr los objetivos de la organización.

3) “La motivación para ganar sentido de pertenencia”. El entendimiento común es que esperamos tener un círculo donde todos sean sociables y populares. Sin embargo, los motivos atribucionales de las personas pueden ser fuertes o débiles. Algunas personas tienen una gran capacidad de atribución, aunque sus habilidades personales no son fuertes y su desempeño no es muy bueno. Sienten que pertenecen a este círculo y se sentirán mejor psicológicamente y seguros. Por el contrario, algunas personas son muy capaces, pero subjetivamente desdeñan pertenecer a un determinado círculo, sobre todo son indiferentes a los sentimientos de los demás, por lo que por muy bien que se desempeñen, serán rechazados por todos.

La racionalidad de un líder debe reflejarse primero en la comprensión de las necesidades y motivaciones de sus subordinados. Porque el comportamiento de cada uno se basa en sus propios motivos. Debes saber utilizar la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow para hacer que la doble hélice de "factores de salud" y "factores de motivación" promuevan la coherencia de las metas personales y las metas organizacionales. Sólo así será posible construir un buen equipo y. una buena organización.

[Teoría de los dos factores: cómo gestionar las generaciones posteriores a los 80 y 90]

Las generaciones posteriores a los 80 y 90 "se centran principalmente en los factores de salud y la falta de factores de motivación."

Las personas entran al lugar de trabajo sólo para satisfacer dos necesidades. La primera categoría es satisfacer las necesidades básicas de alimentación, vestido, vivienda y transporte. Las condiciones del lugar de trabajo son decentes, la organización proporciona el entorno necesario para los empleados y las relaciones interpersonales también son decentes. Éste es el "factor de salud" en la gestión. Satisfacer los factores de higiene es condición suficiente para que una persona tenga un trabajo estable. La segunda categoría es la necesidad de autorrealización y estima. ¿Son los salarios y beneficios más altos que otros? ¿Son más fluidos los canales de promoción? ¿Puede una persona ganar prestigio, una sensación de logro y satisfacción en la sociedad? Estos factores son "motivadores".

¿Cómo utilizar la teoría de los dos factores para gestionar a los nacidos en los años 1980 y 1990?

En primer lugar, la tarea debe ser lo más clara posible. La "Carta a García" es una hierba venenosa, una manifestación del énfasis ciego de los directivos en la ejecución y la pereza. Los gerentes deberían poder hacer preguntas con relativa claridad en lugar de dar a la gente una dirección de trabajo a lo grande. Por supuesto, algunos trabajos deben ser exploratorios, pero se deben considerar de antemano la experiencia y las habilidades del joven para juzgar si el trabajo es adecuado para él. Francamente, hay algunos trabajos que hacemos nosotros mismos y no sabemos cómo hacerlo. En este caso, debe ser tolerante y dedicar más tiempo a comunicarse y discutir con un joven. Al mismo tiempo, deberíamos ser buenos a la hora de conseguir algunos mandos intermedios experimentados que puedan guiar a los jóvenes y proporcionarles ayuda y orientación cuando sea necesario. Se necesita mucha paciencia y preparación mental.

En segundo lugar, sé bueno estableciendo objetivos pequeños. Los gerentes deben ser buenos para dividir las metas grandes en metas medianas y pequeñas. Cuanto más pequeño sea el objetivo, más corto será el período de evaluación y mejor será el efecto. Deje que los jóvenes completen tareas como jugar, ayudándoles a desarrollar confianza y competencia en el proceso. Debemos aprender a llevar a los jóvenes a "dar pequeños pasos y correr rápido". La gestión de los jóvenes por parte de una empresa es un poco como un juego de competición: tiene objetivos claros, una gran brecha de bonificación, apertura y transparencia, grandes recompensas y fuertes sanciones. , que moviliza plenamente la competitividad de los jóvenes.

En tercer lugar, proporcione comentarios oportunos. Un joven le escribió algo al líder y el líder le dijo: "Déjalo ahí". Luego no pasó nada durante medio mes. Después de un rato, el líder volvió a pensar en ello y le dijo, si lo que hiciste la última vez no funcionó, puedes hacerlo de nuevo. "Entonces al líder se le ocurrieron muchas ideas nuevas. Este joven sintió que su trabajo anterior era básicamente en vano. La situación externa de la empresa cambia rápidamente y es normal que el líder tenga nuevas ideas. Sin embargo, este líder algunas Hace un tiempo La actitud desconsiderada hacia el trabajo de los subordinados es digna de reflexión.

Una vez cumplida una etapa debe haber una evaluación clara, sobre todo para los nacidos en los años 80 y 90, debe haber una retroalimentación inmediata.

En cuarto lugar, no seas tacaño a la hora de animar. Cuando los jóvenes logran resultados escenificados, deben ser reconocidos de manera oportuna y elogiados adecuadamente. Durante el crecimiento de esta generación de jóvenes, padres y maestros siempre se han adherido al principio de "fomentar a los buenos niños" para que los eduquen. El deseo interno de afirmación es mucho más fuerte que hace una generación. Por lo tanto, debemos respetar sus demandas, que es también el principio básico de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.