La ciencia y el arte del liderazgo
1. Tipos de poder: poder posicional y poder personal (poder no posicional).
3. Poder personal.
Primero, poder de experiencia. poder Proviene de la experiencia, las habilidades y el conocimiento. Aunque quienes tienen experiencia no ocupan una determinada posición, sí tienen poder. Este poder es la influencia basada en el conocimiento y la experiencia.
En segundo lugar, el poder referencial. generalmente incluye los siguientes tres tipos: (1) Poder de encanto personal (2) Poder de fondo (3) Poder emocional
A continuación se explica cómo obtener poder de posición y poder personal. de nuevo:
l. Cómo obtener poder de posición.
A. Obtener poder de posición completando tareas clave
Obtener poder de posición a través de una promoción normal
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C. Obtener poder de posición a través de la superación de crisis
D. Obtener poder de posición a través del aprecio y la confianza de los líderes superiores
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A. Obtener poder personal a través del atractivo de la personalidad
B. Obtener poder personal a través de la mejora de la propia experiencia
C. intereses
D. Obtención de poder personal a través de relaciones especiales
Tres diferentes tipos ideales de autoridad: Autoridad carismática La razón por la que se acepta la autoridad es que: (1. ) los subordinados confían en la persona que ejerce la autoridad; (2) los subordinados aceptan e identifican las actitudes y sugerencias de otros líderes; (3) los subordinados sienten que serán castigados si no la aceptan; debe hacer esto antes de ser aceptado.
El poder que poseen los líderes no es un recurso que les dé una posición dominante en la sociedad. Se origina en el pueblo, y la identidad del líder es fundamentalmente. servidor en lugar de comandante y ordenante (aunque tiene que ejercer las funciones de mando y orden).
Entonces, ¿cómo utiliza un líder el poder para que su autoridad pueda ser fácilmente reconocida por sus subordinados y miembros de la organización? it
Si observamos el propio comportamiento del líder, podemos dividir la forma en que los líderes usan el poder en tres tipos: persuasión, demostración y mando. Por lo tanto, las conversaciones, los diálogos, las consultas, etc. se utilizan como externos. formas de expresión. La forma de utilizar el poder con éxito depende de que se satisfagan las necesidades y requisitos de ambas partes durante el proceso de comunicación. En primer lugar, una forma importante de persuadir eficazmente es conectar algunas de sus propias propuestas y opiniones con los objetivos de. la organización. Para demostrar que la acción a tomar es racional, legítima y en línea con los deseos de todos en la organización. En segundo lugar, también es necesario vincular la acción a tomar con los intereses personales de los miembros de la organización. como sea posible, para que sientan que están cumpliendo los objetivos de la organización y al mismo tiempo pueden satisfacer los intereses personales. La demostración es una forma estática de usar el poder y, por otro lado, no tiene la escalabilidad de la persuasión. una forma obligatoria de usar el poder y debe adoptarse.
Desde la perspectiva de los resultados sufridos por el líder, se puede dividir en dos tipos: recompensa y castigo, por tanto, en función del material. Recompensas y recompensas espirituales, la promoción se ha convertido gradualmente en la función más motivadora. Las recompensas, pero "las recompensas no deben darse demasiado", y mucho menos el castigo, como una forma negativa del uso del poder, es un método de liderazgo correctivo. adoptada después de que los líderes no logran persuadir. Es una respuesta a comportamientos que dificultan la consecución de los objetivos organizacionales.
Richter (Burton) físico estadounidense. Nacido el 22 de marzo de 1931 en la ciudad de Nueva York, Nueva York. Después de recibir su doctorado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, Richter fue a la Universidad de Stanford para especializarse en física de partículas de alta energía. Fue el responsable de supervisar la creación del primer par de anillos de almacenamiento de electrones del mundo; este dispositivo permitió que dos haces de electrones de alta energía chocaran de frente, aumentando así la energía efectiva de la colisión. En la década de 1960, diseñó el anillo acelerador de positrones de Stanford; permitía que partículas de materia y antimateria colisionaran hacia adelante, aumentando aún más el nivel de energía. Una cantidad tan grande de energía abre la puerta al mundo de los quarks.
Cuando Gell-Mann propuso el concepto de quarks, bastaba con suponer la existencia de dos tipos de quarks para explicar la existencia de protones y neutrones. Estos dos quarks se denominan "quark arriba" y "quark abajo". Para explicar la naturaleza de varias partículas extrañas, se introdujo un tercer tipo de quark: el "quark extraño". Al estudiar más a fondo la naturaleza de los quarks, se descubrió que los quarks deben existir en pares. Si hay un tercer tipo de quark, debe haber un cuarto tipo. Richter obtuvo en 1974 una partícula que recibió el nombre de "charm quark". Teniendo a mano una enorme energía, se puede determinar por las propiedades de esta partícula que en su interior existe un quark charm. Richter llamó a esta partícula Ψ partícula. Casi al mismo tiempo, Zhaozhong Ting, que trabajaba en el Laboratorio Nacional Bluhaven en Long Island, EE. UU., también descubrió de forma independiente una nueva partícula; la llamó partícula J. La partícula J y la partícula Ψ resultaron ser la misma cosa y los dos descubrimientos se publicaron conjuntamente. Los descubrimientos de Richter y Ting Zhaozhong proporcionaron pruebas sólidas para respaldar la teoría de los quarks existente. Por lo tanto, ambos ganaron el Premio Nobel de Física en 1976.
Escuela de teoría neoclásica
En comparación con la teoría tradicional de la toma de decisiones y otras escuelas, la teoría de la escuela de teoría de la toma de decisiones representada por Simon tiene las siguientes características básicas:
1. La toma de decisiones es el centro de la gestión y recorre todo el proceso de gestión. Simon cree que hay que tomar decisiones antes de iniciar cualquier operación. Hacer planes es tomar decisiones, y la organización, el liderazgo y el control también son inseparables de la toma de decisiones.
2. En el criterio de toma de decisiones, utilizar el criterio de satisfacción en lugar del criterio de optimización. Simon cree que es difícil lograr una racionalidad completa y es imposible tomar decisiones basadas en criterios de optimización en la gestión. En primer lugar, el futuro contiene mucha incertidumbre e información incompleta, por lo que es imposible que la gente sepa todo sobre el futuro; en segundo lugar, es imposible que la gente elabore todos los planes, lo cual es poco realista y a veces innecesario; incluso si utiliza Incluso los métodos de análisis informático más avanzados no pueden formar un orden de prioridad completo y consistente para varios resultados posibles.
3. Enfatizar el impacto de la toma de decisiones colectiva y de la organización en la toma de decisiones. Simon señaló que las responsabilidades del gerente incluyen no sólo tomar decisiones por sí mismo, sino también ser responsable de tomar decisiones de manera efectiva para la organización o un departamento de la organización que dirige. Un gran número de las actividades de toma de decisiones de las que es responsable no son sólo sus propias actividades sino también las de quienes trabajan para él.
4. Desarrollar la inteligencia artificial y realizar gradualmente la automatización de la toma de decisiones. En su libro "La nueva ciencia de la toma de decisiones gerenciales", Simon dedicó mucho espacio a resumir la aplicación de las computadoras en la gestión empresarial, especialmente la aplicación de las computadoras en las estructuras organizativas y de gestión de alto nivel.
El liderazgo es una actividad práctica especial para las personas. Existe en las actividades de transformación de la naturaleza y la sociedad, y desempeña un papel especial de "virtual" y "real"; es una actividad especial orientada a objetos que logra objetivos "a través de otros"; realiza ideas mediante la toma de decisiones y la coordinación; . Actividades especiales negativas de innovación, innovación organizacional e innovación conductual; actividades evaluativas especiales caracterizadas por la dualidad del sujeto de evaluación, la autoridad de la forma de evaluación y la naturaleza objetivo de los estándares de evaluación.