Yan: Hay dos métodos que los gerentes excelentes deben dominar para crear un equipo de operaciones eficiente.

Esta es una lección diaria.

A menudo bromeo con mis amigos diciendo que he trabajado en recursos humanos durante mucho tiempo y he desarrollado una habilidad. Se trata de "adivinar el futuro" a las personas en el lugar de trabajo para ver a qué nivel ascenderán en los próximos cinco años. Al principio mis amigos no me creían. Después de unos años, miro hacia atrás y me doy cuenta de que estuvo muy cerca.

Por supuesto, no miro los horóscopos ni las caras, ni lo fuerte que es una persona, sino el lugar de trabajo y su “capacidad para liderar un equipo”.

Este tipo de persona capaz no solo puede hacer buenos negocios, sino que también puede liderar un grupo de subordinados; incluso si no está en la primera línea del negocio, aún puede hacer negocios y sus subordinados pueden; siga creciendo y, por supuesto, la empresa sea audaz y promuévalo.

Pero también he observado que muchos directivos tienden a caer en dos situaciones cuando lideran equipos:

Una es que no pueden asignar tareas y no saben cómo emplear a las personas. Este tipo de gerente suele ser muy amable con la gente y no le gusta ofenderla. El equipo parece armonioso, pero el negocio no puede desarrollarse;

Por otro lado, los gerentes suelen ser muy fuertes y saben cómo presionar a sus subordinados, pero la tasa de rotación del equipo también es muy alta.

Cuanto más rápido se desarrolle el negocio de la empresa, mayores serán las capacidades de gestión requeridas del equipo. Por ejemplo, el desarrollo del equipo es como "cambiar neumáticos en la carretera", lo que significa que las actualizaciones e iteraciones del propio equipo no pueden afectar el desarrollo del negocio, porque no le queda mucho tiempo ni espacio.

Gestión de dos líneas de "personas" y "cosas"

Para dirigir un equipo de manera eficiente, la clave es dominar la gestión de "dos líneas", una es "gestionar personas" con las cosas", y el otro es "gestionar personas con cosas". Es "personas gestionando cosas".

Primero hablemos de gestionar personas a través de las cosas. Como líder de equipo, primero debes tener muy claros los objetivos y tareas clave de todo el equipo.

Hay un dicho: "Un grupo de personas con objetivos se llama equipo, y un grupo de personas sin objetivos se llama pandilla". Es necesario combinar la estrategia de la empresa y el mecanismo general de incentivos para lograrlo. establezca un escenario para el objetivo general de su equipo.

Una vez que tengas el objetivo general, debes asignar tareas de manera razonable a todos.

Un gran principio es que debes enviar a tus soldados de élite, es decir, subordinados con fuertes habilidades y actitudes positivas, para que se hagan cargo de tus tareas clave, áreas clave y clientes clave. Por eso necesitamos cultivar bien buenos alimentos. En consecuencia, también deberían orientarse hacia ellos las oportunidades de futuras promociones y aumentos salariales.

Aquí no es necesario nivelar un recipiente con agua. Es injusto que los subordinados tengan capacidades diferentes pero un contenido laboral similar.

Aunque, como líder de equipo, tienes un buen conocimiento de la capacidad de trabajo de cada subordinado. Pero aún así te recomiendo que hagas una acción antes de asignar tareas, que es hablar con cada uno de tus subordinados. El contenido de la conversación es:

Primero, dígales cuáles son los objetivos por fases del equipo;

En segundo lugar, pregúnteles: ¿Qué tipo de tareas y en qué medida emprenderán en este gran proyecto? objetivo?

Dé sus sugerencias después de recibir comentarios. Este tipo de conversación no sólo puede hacer que la otra parte se sienta valorada, sino que también puede convertir las tareas asignadas en discusiones conjuntas, ayudando a sus subordinados a establecer un sentido de la situación general y la responsabilidad.

Descentralizar tareas y responsabilidades a las personas. Como superior, todo lo que tiene que hacer es realizar un seguimiento del desempeño, brindar asesoramiento empresarial y apoyo de recursos cuando sea necesario. En este proceso, debes hacerles entender a tus subordinados que está bien que te pidan ayuda, pero él mismo es el principal responsable.

Una vez vi una tabla de desmontaje de tareas de equipo realizada por el director de una empresa unicornio nacional. Ella transformó los objetivos comerciales en más de 50 indicadores de proceso:

Desde adquirir nuevos clientes en la aplicación hasta reutilizar clientes antiguos, detrás de cada cuenta hay un subordinado designado o un equipo de proyecto responsable de lograr este objetivo. Todo el equipo tiene objetivos claros y una clara división del trabajo.

A través de una tabla de este tipo, los gerentes pueden ver claramente la brecha entre los objetivos y el status quo. Es básicamente imposible "hacer salsa de soja" en su equipo.

Gestionar personas a través de las cosas puede ayudarle a establecer una cultura de desempeño "orientada a resultados" en su equipo, pero si solo hay tareas y no hay contacto humano, ese equipo no llegará muy lejos.

Esto requiere "gestionar las cosas a través de las personas", porque las tareas específicas las realiza una sola persona. El estado de ánimo y el estatus de los subordinados afectarán directamente los resultados del trabajo. Por lo tanto, "gestionar las cosas por parte de las personas" se parece más a una idea de gestión "orientada a las personas".

¿Cómo poner a las personas primero? Es decir, partiendo de los propios subordinados, debemos comprender dos preguntas principales:

Primero, ¿lo que hace el subordinado le da una sensación de logro?

La segunda es si los subordinados tienen un sentido de pertenencia a la organización.

¿Qué es una sensación de logro? El significado central de sensación de logro se refiere al desarrollo de fortalezas personales y la realización de valores. Un estudio de 25 años sobre el lugar de trabajo muestra que es más probable que todos se sientan realizados haciendo algo en lo que son buenos.

Entonces, como superior, debes ser capaz de descubrir las fortalezas de tus subordinados, y también debes poder ayudarlos a encontrar espacio para usar sus fortalezas.

Por supuesto, el posicionamiento de las ventajas profesionales es un gran tema, y ​​no es el tema de esta clase, pero al menos debes saber que cuando tus subordinados tienen problemas con su situación laboral, lo que necesitas Lo que hay que pensar es: ¿Es su trabajo actual interesante y satisfactorio?

Muchas veces, los subordinados sólo pueden hacer esto independientemente de los puestos diseñados por la empresa; por ejemplo, en el departamento de finanzas, el cajero solo puede administrar el efectivo, y el contador de gastos solo se encarga de la contabilidad.

De hecho, habrá muchos asuntos públicos en el departamento. Los superiores inteligentes convertirán estos asuntos públicos en pequeños proyectos y permitirán que los empleados adecuados asuman ciertos roles, como coordinadores externos y personas de enlace de proyectos de auditoría. Esto también puede ayudar a los subordinados a explorarse mejor a sí mismos y encontrar tareas y oportunidades de proyectos que se adapten a sus necesidades.

Cuando se trata de sentido de pertenencia, el “team building” es fundamental. Sí, es lo que todo el mundo suele llamar team building. No creas que la formación de equipos suena trivial, es absolutamente necesaria.

En team building, si lo haces bien obtendrás 90 puntos, si lo haces mal obtendrás 60 puntos, pero si no lo haces definitivamente obtendrás cero puntos. No espere que el equipo desarrolle automáticamente una atmósfera de cohesión si usted no hace nada. Es posible que los empleados de diferentes departamentos de la misma empresa tengan espíritus diferentes, lo que refleja las capacidades de formación de equipos de diferentes líderes de equipo.

No importa cuál sea su estilo de liderazgo, le sugiero que incluya la "formación de equipos" en su lista de tareas pendientes. Por ejemplo, busque una oportunidad para elogiar o recompensar a un subordinado en público cada semana; oportunidad para que todos “jueguen juntos” y celebren los hitos del equipo cada trimestre.

"Jugar juntos" es importante. Recomiendo encarecidamente encontrar un proyecto que interese a la mayoría de los miembros del equipo y jugar con él una vez al mes. Una vez llevé a mi equipo emprendedor a jugar al fútbol y duré tres años. Los equipos participantes tienen la mitad de tasa de rotación de empleados que el promedio.

También puedes considerar convertir tu equipo en una plataforma de aprendizaje y comunicación. Puede establecer una comunidad de aprendizaje y compartir recursos de aprendizaje; también puede fijar un tiempo de aprendizaje, como media hora después de la reunión semanal, y organizar que los miembros del grupo se turnen para compartir temas.

Basado en mis muchos años de experiencia, una muy buena manera de hacer que un equipo funcione de manera eficiente y tenga la capacidad de auto-iterarse es establecer una cultura de "todos son desarrolladores organizacionales" y asignar responsabilidades para desarrollo organizacional para todos.

Por ejemplo, permita que los subordinados participen en ferias y presentaciones de empleo de la empresa y anímelos a recomendar candidatos a la empresa; deje que los subordinados desarrollen cursos de capacitación y contraten gente nueva.

Involucrar a los subordinados en estos asuntos puede aumentar su lealtad. Sentirán que tienen la oportunidad de participar en tales cosas, porque la empresa no los trata como extraños; además, si algunos subordinados relativamente superiores son utilizados como ayudantes, se sentirán bien educados y llenos de motivación natural; , y no estarás solo.

Prepare su "Dirección de política"

Hace un momento compartí mi experiencia en la construcción de un equipo eficaz. Muchos gerentes se lanzan en paracaídas a una empresa o a un nuevo departamento. Al enfrentarse a una “nueva persona” que lidera un equipo antiguo, será importante establecer autoridad desde el principio.

Si esta es su situación, le sugiero que prepare cuidadosamente una "Dirección de política".

La llamada "dirección de política" es su primera presentación formal y su primera participación en esta nueva empresa y nuevo equipo.

Necesitas dedicar tiempo a preparar este discurso. No es necesario que te apresures cuando llegues a tu nuevo puesto. Primero puede dedicar dos semanas o más a contactar plenamente a todas las partes interesadas, incluidos sus superiores, subordinados importantes, departamentos hermanos y clientes clave, para comprender la situación. Luego prepare el contenido en consecuencia.

En general, esta conferencia incluirá tres partes de contenido principal:

La primera parte trata sobre su experiencia profesional personal y su introducción a la vida. ?

El propósito es generar confianza a través del entendimiento. No es necesario tomar esta parte demasiado en serio.

Puedes compartir historias interesantes de tu carrera o agregar más fotos de tu vida para acercarte a tus subordinados.

La segunda parte es tu estilo de gestión.

Te sugiero que les digas honestamente a tus subordinados cómo quieres trabajar, las cualidades que más admiras y el resultado final de los valores que no puedes tolerar en absoluto, es decir, las reglas, que son equivalente a decir la verdad primero. Todo esto es para reducir los costos de comunicación entre usted y sus subordinados, y no permitir que gasten tiempo y energía especulando sobre sus ideas.

La tercera parte es la dirección de tu trabajo.

¿Cómo piensas liderar el trabajo del equipo? En particular, cuéntales a todos sobre las similitudes y diferencias entre tú y tu ex.

Lo que necesito recordarles es que una vez que se establecen las reglas, deben implementarse. Sabemos que todo equipo también tiene inercia. Si quiere hacerlo mejor que su predecesor, debe ajustar su forma de trabajar. Por supuesto, no recomiendo que “enciendas al nuevo oficial” tan pronto como llegues, ya que esto fácilmente puede causar una reacción violenta por parte de tus subordinados.

Sin embargo, también les recuerdo a los gerentes amables que si el comportamiento de un subordinado viola sus reglas, deben "matar el pollo para mostrarle al mono", criticar y educar, o castigar dentro del alcance de su autoridad. Desde el principio, debes mostrar tu compromiso con tu equipo.

Finalmente, déjame resumirte.

En esta conferencia, compartí contigo dos rutas de gestión: gestionar cosas y gestionar personas:

"Gestionar personas con cosas" y establecer una cultura de rendimiento "orientada a resultados" en el equipo. ;

"Gestionar las cosas por personas", centrándose en el sentido de logro y pertenencia de cada miembro.

Finalmente, si lo lanzan en paracaídas a un nuevo equipo, prepare la dirección de su póliza cuidadosamente.

Si tiene más formas de mejorar el sentido de logro y pertenencia de los miembros del equipo, compártalas en el área de mensajes.

Eso es todo por hoy. Felicitaciones por aprender otra forma de administrar su equipo.

Soy Wen Shu. Nos vemos mañana.